PROSPECTIVE TECHNOLOGIQUE · NOTE DE MÉTHODE
Plusieurs futurs possibles. Une décision à préparer.
Une technologie progresse, mais son rythme de diffusion, son coût et ses usages restent incertains. La prospective permet d’examiner ce que ces évolutions pourraient changer et de préparer des décisions qui restent défendables dans plusieurs situations.
Partir d’une décision située.
« Quel avenir pour l’IA ? » ouvre un champ trop large pour orienter une action. « Quelles capacités devons-nous développer si nos clients délèguent davantage de tâches à des agents ? » donne un objet à l’analyse.
Précisez les personnes qui décideront, leur horizon, les moyens qu’elles pourraient engager et les contraintes déjà connues. Le scénario doit aider à discuter ces choix.
Distinguer ce qui est établi de ce qui peut évoluer.
Documentez les capacités disponibles, les usages observés et les limites connues. Puis isolez les incertitudes dont l’évolution changerait réellement votre décision : fiabilité, coût, accès aux ressources, adoption ou conditions de déploiement.
Le guide de prospective de l’OCDE propose notamment de questionner les hypothèses, construire des scénarios et mettre les stratégies à l’épreuve. Les futurs explorés y sont présentés comme des possibilités, sans valeur de prédiction.
Construire des situations cohérentes.
Un scénario doit expliciter ses hypothèses et leurs conséquences. Évitez de varier seulement la date d’arrivée d’un même futur : examinez aussi des voies différentes, des blocages ou une diffusion limitée à certains usages.
Exemple illustratif : des agents logiciels pourraient se diffuser sur des tâches bornées avec supervision, s’intégrer à des processus plus larges si leur fiabilité le permet, ou rester cantonnés lorsque le coût de contrôle dépasse leur utilité. Ces possibilités servent à examiner une décision ; elles ne constituent pas des prévisions de marché.
Relier chaque scénario aux choix possibles.
Quelles actions restent utiles dans plusieurs situations ? Lesquelles n’ont de sens que sous certaines conditions ? Qu’est-ce qui serait coûteux à abandonner ?
Une entreprise peut ainsi distinguer les capacités à développer dès maintenant, les expérimentations limitées et les investissements à réexaminer lorsque des preuves nouvelles apparaissent. Pour un chercheur, le même travail peut faire ressortir une limite technique dont la résolution ouvrirait un usage.
Organiser la révision de l’analyse.
Pour chaque hypothèse déterminante, indiquez un signal observable, une source et une fréquence de revue adaptée. Nommez la personne qui examinera les éléments nouveaux et ce qu’ils pourraient changer.
Le résultat attendu est une note lisible : question de départ, faits, hypothèses, scénarios, conséquences et points de réexamen. Elle doit permettre une discussion contradictoire et garder la trace des raisons de la décision.
Ouvrir la discussion.
À préciser : la décision à préparer, son horizon, les technologies en question et les hypothèses qui vous semblent les plus fragiles.
Présenter la décision à éclairer ↗
Pour approfondir
OCDE — Strategic Foresight Toolkit for Resilient Public Policy (2025)
Poursuivre la réflexion.
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